2013年，十一长假期间，碧桂园总裁莫斌给内部员工发了条信息：今天认购金额已达到超千亿，达到1095亿，已超越620亿元的全年销售目标。

　　此消息一出，碧桂园股价被突然抽升，并引来港交所及香港证监会违规信批的问责调查。

　　显然，莫斌被十一长假的兴奋业绩刺激过度了，但让碧桂园业绩插上翅膀的其实是一次管理上的创新——成就共享计划。

　　后来，受到刺激的万科也推出了与之异曲同工之妙的“事业合伙人制度”。

　　再后来，行业将他们的管理创新统一称之为“地产跟投机制”。

　　“跟投“的本质其实是超额激励，其核心逻辑是通过跟投人出资和获得收益的机制设计，强化经营周期内的现金流管理和利润管理。

　　当时，房地产市场正处于市场上行期，地产人的朴素观念里跟投就是跟着企业一起发财。

　　在碧桂园推出跟投的2012年，一个区域总就拿到了不止8000万的跟投收入，由此大大刺激了碧桂园的其他高管，并最终引发了2013年十一长假那一幕。

　　自此以后，“地产跟投机制”开始被全行业效仿，“跟投”在房地产行业蔚然成风。

　　据统计，TOP50房企里，45家都推出了跟投机制。

　　然而，随着房地产市场的变化，时间轴推移至2019-2020年，“地产跟投”遇到了7年之痒。

　　甚至，还有些痛！

　　01

　　市场下行与被绑架

　　老板和员工，在跟投这个问题上，出发点本身就南辕北辙。

　　的确，职业经理人和老板，角色不一样，收入不一样，承担的风险当然也不一样。

　　当市场遇冷，跟投似乎成了鸡肋。

　　于是，你要是抽样问100个地产职业经理人，“痛并快乐着”或许已是他们对于跟投，比较礼貌的观点。

　　也就是说，当整个地产行业的收益率下降时，跟投新项目的风险增高。跟投制度，带给职业经理人的激励效果就大打折扣了。

　　“利润率低，风险大，员工积极性不高，更多的是被绑架。”这可能是每个老板和总裁，心里都明白的真相。

　　但当地产人都回归理性时，收益与风险并存，切身捆绑了利益与身家；这考验的就是定力、信心和操盘水平了。

　　冷静想，这或许也是好事。

　　于是，“精准跟投”就成了无法退出跟投时的智慧选择。但，这就更考验经理人的眼光和在公司的话语权、选择权了。

　　02

　　跟投杠杆之痛

　　说到杠杆，地产行业最“极致”的应该是：某企业曾经启用了1：20的杠杆；配资年利率利息也曾高达15%。

　　先不说项目的盈亏状况，就由这高比例的杠杆配资所带来的利息，就能让经理人年年欠款，年年还。于是，不禁仰天长叹，这何时是个头儿啊？

　　如果说“跟投”的本质是款金融产品，当然会具备“赌”的属性，使用杠杆和配资实属正常；

　　但是，1、双方选择权的对等性和自由度；2、杠杆比例的合理程度；就成了焦点。

　　一旦，员工或高管被强制，进一步说，就是被强制使用公司制定的杠杆及配资规则后；这本身就失去了“金融投资产品”赋予投资人的自由选择权。

　　于是，在市场遇冷后，“激励”变成了“被绑架”，一地鸡毛。

　　有人说，这就是杠杆的力量，赚和亏都会多，谁让你上了赌桌？

　　但我们冷静想想，一个经理人，面对老板，在市场温和时，他向公司表忠心的前提是，他有路可退，并能赢得收益。

　　而当市场冷了，“对赌”只是笑谈，经理人永远没有和老板对赌的资本；恐怕，赌进去的是自己的身家性命。

　　你说，这是痒？还是痛？

　　如果风险共担的成分大于收益共享，对公司的内部管理就会产生副作用。

　　这绝对值得敲一声警钟！

　　因此，“收益共享、风险共担”最大的难题是“度”的把握，关键在于责、权等管理体系匹配的是否科学？是否顺应人性？

　　于是，我们慢慢看到，部分企业对于其跟投杠杆比例的调整。

　　目前，大部分实施跟投机制的企业，杠杆比例在1：2—1：4之间；配资年利率计息为8%-10%。这基本回归了一个相对理性的状态。

　　但是，仍有部分企业在强制跟投人群中，强制要求使用公司按级别匹配的杠杆，即，这部分经理人仍没有选择权。这个问题也是值得被关注的！

　　03

　　“退出”及“兑现”迷局

　　本山大叔在春晚中有句经典台词：“来前的火车票，谁给报了？”。

　　有异曲同工之处的，就是，很多经理人都想问问的：“我的本金，啥时候能退了？”

　　这幽默吗？不！

　　某企业，曾经启用了1：20的杠杆；配资年利率利息也曾高达15%；且“不允许退出”，无论你离职与否。

　　你一旦成为强制跟投对象，你所跟投的金额、杠杆比例都是按照你的级别被强制设定的，没有选择权。

　　这是行业中比较极端的例子了，但却是真实的。

　　所以就出现了，你白天还开着会，晚上在办公桌上发现了一张公司发来的还款清单的现象，这让经理人，或多或少，有些无奈！而这利滚利，钱滚钱，越滚越多，投进去越多，债务也就越来越多。

　　于是，经理人和公司之间，已经在利益问题上，剪不断，理还乱了！

　　再比如某企业，被收购。

　　收购方在尽调中，对于被收购方“员工债务问题”或许没有做到位。而被收购方，在此前，曾向全员开展跟投计划，但这家企业的跟投，其实是“假跟投”。

　　简单说，就是，被收购方其实是向员工借钱，项目盈亏不影响员工的收益，当时承诺是保本金的，被收购方更没有使用过杠杆。

　　这样，当企业收购行为发生后，问题出现了，这种“假跟投”没有用金融杠杆平衡投资人盈亏，只是借贷关系，当时的人性化，在此时，就变成了企业的“员工债务”。

　　收购方接盘之后，就必须去处理这些遗留的“跟投问题”。被收购方员工，自然会向企业提出要求：退还本金。

　　从各方角度来看，好像都没有错，但各方却都陷入了泥潭。

　　当然，以上两个例子，一个是机制设定时，就很强势，无论公司现金流如何，都不允许退出；或退出时不予兑现。

　　另一个是，当企业现金流出现问题，申请破产失败后，在被收并购中，跟投的本金兑现出现危机。

　　还有很多关于“退出”和“兑现”带来的问题案例，有的是：使用了金融杠杆后，投资人的本金需要被扣除配资利息、项目亏损折算金额后，剩余金额，方可返还。

　　还有的是：由于一些不可抗力原因，跟投项目多年尚未开盘，导致投资人只能等待，无论他在职与否。

　　但无论如何，这个问题，和千家万户的幸福有关，谁参与，谁关心！

　　04

　　不透明的跟投

　　在调研中我们发现，除了老板和总裁级高管，很少有一个部门负责人能很清晰的描述清楚“地产跟投机制”的全貌。

　　原因是什么呢？

　　“跟投”的设计，关乎公司大运营体系、财务体系；说到底，它是个金融产品。

　　因此，跟投机制往往是由公司大运营、财务、人力资源部门分工、合作推动的。

　　尤其，机制的实施，是通过公司人力资源部落地的；机制的金融杠杆调整，又是受到公司财务、投融资现状等综合因素影响的。

　　而有些公司，例如万科，会采用“类基金公司”的第三方管理方式，设立“跟投项目池”，供公司员工选择性投资；这种方式，会相对规范和透明。

　　还有一种，是由公司一方作为“配资方”和员工签署跟投协议，公司会定期：例如一个季度，向员工邮件公布一次其所跟投项目的运营情况。

　　但即便是这样，员工依然认为自己处于信息的末梢，与公司高层、或项目管理层信息不对等；从而影响了自己的跟投判断，比较被动和弱势。

　　这种来自于信息面的不安全感，是种共性，值得公司管理层重视和改善。

　　05

　　真假跟投与政治跟投

　　“真假跟投” 只是一种叫法，实际上，它是跟投的两种形式。

　　所谓“真跟投”，即：基本上同股同权，盈亏对等。代表企业为碧桂园。

　　所谓“假跟投”，即：明股实债。投资会有固定收益，和项目赚不赚钱没关系，实质上，投资人和公司是借贷关系。

　　其实，这两种形式，没有所谓对与错，能起到正向激励作用就是好办法。

　　当然，在很大程度上，你并没有选择权。

　　还是那句话，一个经理人，面对老板，在市场温和时，他向公司表忠心可以，但前提是，他有路可退。

　　而当市场冷了，经理人永远没有和老板对赌的资本；恐怕，赌进去的是自己的身家性命。

　　此时，这个经理人内心的真实独白，只有他自己知道。

　　06

　　该不该废止？

　　今年的开端，与往年有些不一样。因为疫情，整个房地产行业的节奏被打乱，“跟投”自然也被打乱在列。

　　许多“跟投者”更成为了维权的弱势群体，想必出乎了绝大多数人的意料，包括当初制度的设计者。

　　该怎么处理呢？

　　我们呼吁还是回到跟投机制设计的初衷吧。