美团点评CEO王兴

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　　新浪科技讯 10月20日上午消息，昨日，中国最大的互联网+生活服务平台美团点评宣布完成新一轮40亿美元融资，投后估值300亿美元。腾讯继续领投、引入了新的战略投资方The Priceline Group让美团点评拥有更大的想象空间。为此，美团点评集团CEO王兴在演讲中提到，从我们合作的角度来看，我们心态开放，方式多样，从社会责任角度，我们包括配送安全、食品安全、环保问题，这些都是公司的使命。

　　王兴表示，美团点评现在已经进入社会企业的阶段。“美团点评是一家使命驱动的公司，我们的使命其实说起来非常通俗，并不抽象，并不高大上，就是让大家“吃得更好，活得更好”，或者用英文说的话就是“We help people eat better ， live better”，这是一个我觉得所有人都可能理解，也跟所有人都有关系的企业使命。”

　　王兴强调美团点评是一家非常开放的公司，“并不是什么事情都要我们自己做，也并不是什么事情我们都要跟别人打到底，事实上我们的态度是：心态开放，方式多样。”

　　“举例来说，全国五六百万家的餐厅，他们用的管理系统有2000多家，非常碎片化，也非常不均衡。这其中大约有一千多家是比较值得去打通的，所以在过去两年时间里，我们餐饮的开放平台连通了这一千家餐饮ERP服务商里的619家，占比超过60%，我们认为只有帮助餐饮商家打通这些ERP服务商，才能真正帮助他们提高效率。”王兴说。（肖鹏）

　　以下为王兴演讲全文：

　　多谢各位抽空来，刚刚老王讲，我们距离上回沟通已经有两年时间了，这两年多可以发生很多事情，尤其在我们变化如此之快的行业，更是翻天覆地的变化，但因为之前我们跟大家沟通，有一些地方沟通不深，所以今天还是要讲一下我们自己对公司的理解。先说我们公司十几年时间的发展，我觉得我们大致可以认为分为几个阶段。

　　第一个阶段最早从2003年一直到2010年。因为大家知道现在美团点评是2015年10月份美团和大众点评共同组建的，大众点评是张涛和其他创始人在2003年上海创业的，但其实非常凑巧的是，我和王慧文和其他同事我们进入互联网行业也是在2003年底到2004年初。最初我们做了很多尝试，包括社交网络校内网，再后来是饭否，还有其他很多方面尝试。而在上海，张涛带领的大众点评团队是从一开始就切入第三方评价，而且是全球最早的互联网第三方评价平台，比美国的要还早一些。点评从03年开始一直坚持往后做，经历过很多模式的变化，但张涛一直不停的探索，不停的往前走。

　　所以，2003年到2010年其实是两边团队都在各自探索阶段。

　　大概从2010年，开始进入百团大战、千团大战，2010年3月份一开始，美团就是盯准了做本地电子商务，做团购；在2010年夏天的时候，大众点评从原来第三方评价平台开始尝试做团购，所以，那两年时间是一个非常混乱的百团大战、千团大战，最高的时候据说有五千多家团购网站。但所幸没有持续很长时间，基本到2011年底，阿甘（干嘉伟）来的时候，加上之前有些泡沫破灭之后，我们开始对这个行业比较有把握了，到2012年底，我们算是从百团大战、千团大战胜出。

　　但其实那只是本地电子商务的一个很局部的市场，在那个市场胜出只是进入下一个阶段的入场券而已。所以在往后一个阶段的话，是一个更上一个台阶的尝试：就是多业务。以团购切入本地电商之后，到底哪些业务是新的增长点，哪些业务能够更大更好的承载整个本地电商的平台？所以，我们认为第三阶段是2013年到2015年的10月，这也是两年多的时间，其实市场上也发生很多变化，都在进行很多尝试。

　　例如在美团这边，我们2012年底老王把原来负责的产品和条线交出去，专注负责新产品的探索，2013年上半年我们试了很多东西，到秋天的时候开始决定专注做外卖，开始围绕“吃”这个事情来做，因我们觉得“吃”会有不同的形式。然后，到后面2014年、2015年就开始很剧烈的发展。点评在上海也是，在那个阶段对美团点评来讲，一方面有最早起家的餐厅评价，后面有团购，团购布局城市少一点，相对落后一些，后面又尝试新的“闪惠”支付，因为电子支付已经越来越普及，所以第三个阶段也是各自进行多业务的尝试。

　　然后时间就到了2015年10月份，就双方共同组建一个新公司，所以进入了一个融合的事情，因为这个事情并不是签了协议就是你完成了。事实上双方有这么多人，覆盖这么多的城市，有些业务虽然我们两家业务重叠相对少，但还是有些重叠，需要花时间整合。

　　所幸的是，从2015年10月到2017年5月，我们认为是第四阶段融合，目前来看还是进行的相当顺利的。在几场互联网大并购里面我们应该算是整合的相对顺利。所以，我们一方面减少无效的竞争，另外一方面腾出更多的资源精力去探索更多的业务，因为我们面临的市场是有如此多的机会，我们应该把最优秀的人员和资源都倾斜到新业务的探索上面去。所以，这是我们第四阶段。

　　那么今年2017年5月，我们认为是这个阶段的标志性节点，是我们餐饮平台的融合完成。因为美团是以“Eat Better”为核心的话，我们之前有多个尝试，包括餐厅的评价、团购、“闪惠”的快捷支付、外卖，这些都是围绕餐饮来做的。除了餐饮我们还有其他很多业务，等我们在2017年5月的餐饮平台，包括生态平台融合的完成，作为这个阶段完成的一个标志。

　　之后我们进入一个新阶段，也是目前我们认为我们整个公司所处的阶段，这个阶段我们怎么概括它？我们认为美团点评现在已经进入社会企业的阶段。这个词可能说起来稍微有点抽象，但我们觉得它确实是最好代表了我们目前所处的阶段，我们需要关注的点。

　　我们认为企业有很多驱动的核心，有些需求驱动，有些是竞争驱动，有些是战略驱动，但我们认为在这个阶段以及之后的阶段，其实我们之前内心也是这样想的，只是现在终于有机会如此。我们认为美团点评是一个使命驱动的公司。当我们围绕“Eat Better ， Live Better”的使命时，我们会涉及很多事情，例如我们有很多员工，有很多合作伙伴，我们影响几亿人的日常生活，所以我们和社会有各种各样的关联，我们影响就业，影响产业合作，也对几亿人“吃的更好”这件事情承担责任，这是我们的社会责任。从很多角度来讲，我们发展到现在，也是因为我们在很好的社会环境下，包括整个互联网环境，资本市场环境，我们能够有机会发展起来。

　　所以我们认为就美团点评这家企业，进入一个新的阶段，这个社会企业的阶段。但往后讲，我们解释一下为什么我们认为是这样一个阶段？回到刚才，我们说我们是一个使命驱动的公司，可能之前有些行业和媒体朋友认为我们是非常热衷于打仗也比较善于打仗的公司，但我觉得这可能真的是对我们的误解。

　　我之前跟同事讲竞争，我们不是一个竞争驱动的公司，其实竞和争本身还不是一回事，同向为竞，相向为争，这两个事情是有很大区别。比方说跑步，大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快，你不是为了把对方绊倒，这是同向为竞。但相向为争，而且即使是争的话，也还有两种，一种是拳击竞争，一种是足球竞争。我们认为，就算是竞争我们也偏向于足球式竞争，我们目的是把球踢进球框里面，到对方的门框里面去，并不是为了把对方铲倒。为了把球踢进门框里面，为得分，这过程需要过人、需要铲球、需要假动作，这些都是可以理解的。但目的是把球踢进门框。

　　而拳击竞争完全是另外一码事，他的胜利就意味着你把对方打倒，打倒对方是整个竞争目的本身，我们认为我们从事行业不是这样的，我们从事的行业是竞为主，即使是争也是足球式的竞争，不是拳击式的竞争。

　　美团点评是一家使命驱动的公司，我们的使命其实说起来非常通俗，并不抽象，并不高大上，就是让大家“吃得更好，活得更好”，或者用英文说的话就是“We help people eat better ， live better”，这是一个我觉得所有人都可能理解，也跟所有人都有关系的企业使命。

　　那我们围绕这个企业使命我们之前做了很多事情，有不少的积累，今后有更多的事情来做。例如现在大家可以看到在手机为主的时代，App为主的时代，我们有几个消费者最容易看到的App，例如美团的App，一天有4000万的DAU，大众点评的App，专门的美团外卖的App、美团旅行的App、猫眼的App，其实我们还有其他很多很多，因为我们现在的服务不光是做面向最终消费者，我们其实是跟产业链有很多结合，而且我们跟微信有很多结合，所以我们接触用户方式也更加多样。

　　这里举个例子，就是我们围绕这个使命做了很多事情。例如“Eat Better ， Live better”，“Eat better”是我们核心中的核心，这是一个最最大众的需求，所有人都需要吃饭，也是非常高频的需求，正常人一天吃三顿饭，如果你要加入下午茶、咖啡、水果那就更多了，非常高频，也非常刚需，不可能不吃。

　　我们认为“Eat Better”有很多含义，刚才列举了很多。例如大众点评作为最早的餐厅评价，帮助人们找到更好的好吃的产品，是在美味方面让大家“Eat Better”。后面团购，大家理解为它的性价比是非常高的，让大家能够更省钱，这是另外一种方式的Eat Better。那外卖是我们现在每天单量最大的业务，上周末超过1600万单/天，这是提供便利，只要点就能吃到，这也是“Eat Better”一个非常基础的方面，其实还有其他很多方面，例如大家关心食品安全问题，除了安全以外我们还希望吃得健康。这是Eat Better的很多方面，我们逐步会一步步的往这个方向做贡献。

　　那Live Better是大家更能理解的事情。两年前习近平总书记说人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。这个事情确实是跟美团点评的企业使命非常契合，我们就是干这个事情。所以，不光是吃得更好，也要玩得更好，也要住得更好，总体就是要活得更好，所以我们围绕本地生活服务有很多门类。

　　但这些事情我们并不是全都自己做，我们一方面同事越来越多，另外一方面我们合作伙伴越来越多。因为我们做的是整个社会最主干的行业之一，所以我们对社会有很多影响。例如，我们现在两家公司合并，经过两年的整合，现在正式员工数大概是3.5万，这个已经不算很小，当然也不算太大。

　　然后，更多就是我们的活跃骑手，因为每天有1000多万的外卖订单是需要送到消费者手里的，我们有50万的活跃骑手，每天风里来，雨来去，不管是大太阳还是点点雪滴，帮大家送饭。这里我们很自豪的一点是，这些50万的活跃骑手中，我们有31%是来自于传统产业工人，因为大家知道我们整个国家经济面临各种各样的转型，所以我们有31%的活跃骑手来自于传统产业工人。另外还有10%来自于贫困地区，这是让我们非常自豪的事情。我们努力做我们力所能及的贡献。而且我们这些都是最无污染的服务业第三产业，是一个代表未来发展方向的行业。

　　然后我们累计接单骑手有300万人，他们不光需要就业而且需要有发展，所以我们认为人才培养也非常重要。而且中国的服务业大家有很多抱怨，中国的现代服务业要发展，也需要人才素质的提高，这里也是我们在努力做贡献的地方。

　　例如，2015年底，我们成立互联网+大学，一方面我们希望跟从业者有合作，另一方面我们希望能够培养人才，帮他们提升，包括餐饮、酒店旅游、外卖、美业等，这些地方我们都做力所能及的贡献，我们办了超过500场的培训，覆盖达到200个城市，培训人次超过5万。但这个才刚刚开始，往后让大家“Eat Better ， Live Better”不是光IT技术要做好，实际上是要提供服务的人员他们整体意识素质能力都要提升，这样才能最终达到更好的服务好消费者的目的。而我们作为国内最大的生活服务电商平台，我们也会推动从业人员素质提高。

　　另外一方面，我非常希望强调的就是我们是一家非常开放的公司，并不是什么事情都要我们自己做，也并不是什么事情我们都要跟别人打到底，事实上我们的态度是：心态开放，方式多样，给大家举一些例子。

　　例如回到吃这件事，大家知道餐厅大大小小都有不同的IT管理系统，据我们统计，全国五六百万家的餐厅他们用的管理系统有2000多家，非常碎片化，也非常不均衡。这其中大约有一千多家是比较值得去打通的，所以在过去两年时间里，我们餐饮的开放平台连通了这一千家餐饮ERP服务商里的619家，占比超过60%，我们认为只有帮助餐饮商家打通这些ERP服务商，才能真正帮助他们提高效率。

　　因为原来这些商家一方面要进行线下的经营，一方面要进行线上的经营，在对账等各方面都很麻烦，跟我们的开放平台打通以后，他们的效率大幅度提升，出错的可能性也大幅下降，而且也给我们外卖用户提供更好的体验，所以这是我们做的开放平台。

　　刚才我们讲“心态开放，方式多样”。一种是纯粹开放平台，我们没有任何股权关系，我们只是合作的关系，用合作的方式去服务消费者；另外一种是我们有资本上的关系，关于这方面，我们之前宣传的不太多，目前累计下来我们投资了52家企业，我们一方面融资一方面也做投资，这些投资跟我们的整个生态是相关的，有在餐饮的行业，有在酒店旅游的行业，有在安全相关的行业，所以围绕我们的整个服务累计投资了52家企业。

　　我们心态开放，体现在我们不光是拿进来，我们也送出去。对美团点评来说，我们的方式非常多样，我们既有拿进来的，也有送出去的。猫眼是非常典型的例子，猫眼是我们2012年完全从内部孵化的项目，然后它一步步的发展，成为最大的电影票售票平台，后面我们认为它要进步一往前发展，就不能只停留在票务商，还需要跟上游资源合作。所以我们在去年选择让猫眼独立，让光线——中国传统非常优秀的电影娱乐公司成为猫眼的股东。现在大家可以看到，猫眼成为一个独立的公司以后发展得非常好，在电影票务市场突破60%的市场份额。更让我们可喜的是，他不光是卖票，它在电影上游发行甚至一部分投资制作方面已经进入第一梯队。在过去的国庆档，超过50%的票房是《羞羞的铁拳》这一家，国庆档大概有四、五部比较主要的影片，但《羞羞的铁拳》一部票房就超过了50%，这就是猫眼负责发行的，也是猫眼参与投资的，而且在猫眼的售票平台出票超过65%，我们很高兴看到，把猫眼独立出去有很好的发展，不但在票务方面成为第一，超过60%的市场份额，而且真的往上游走，往产业链纵深走。

　　再强调一下，我们方式多样，一方面我们有的是用公司自己的钱投，另一方面为了能够帮助更多的企业，我们有更灵活的方式。我们今年年初成立一个了产业基金，我们给它起一个名字叫龙珠资本，我认为龙珠资本有一个很好的寓意，就是很多要素具备之后才能实现愿望，我们希望的就是成为大家实现愿望中需要具备的要素之一。

　　今天很高兴的告诉大家，我们已经完成了龙珠资本的首轮募资，这里面除了我们公司投的钱，也有外部的投资股东，还包括产业的投资人。目前我们已经投了好几个项目，看到有这么大的市场需求：一方面是服务业的企业有发展的需求，另外一方面是投资人有投资的需求，所以我们打算把龙珠资本的募资规模从原定的30亿人民币提升到50亿人民币。

　　心态开放，方式多样，还很重要有一点是跟我们非常重要的战略合作伙伴腾讯。腾讯是我们重要的股东，也是非常重要的战略合作伙伴。我们跟腾讯合作的方式是非常多样的，不光是资本上的合作，在业务上的合作，也不光是简单流量上的合作。例如说在微信上我们有很多入口，包括美团外卖、电影的入口是猫眼，吃喝玩乐的入口是大众点评，这是微信流量的入口合作。但我们和腾讯的合作不限于流量上的合作，也不限于支付的合作。地图可能是一个非常好的例子，我们跟腾讯在地图方面的合作，已经实现了互联互通，我们是完全信赖对方的方式，彼此实现数据的实时全量互通，这样对美团给消费者提供好的体验有很大帮助，对腾讯进一步提升自己的流量也有很大帮助。

　　商家支付也是，这跟消费者支付不太一样，去年这个时候我们完成了对钱袋宝公司的收购，当时外界有误解，认为钱袋宝是有支付牌照的，美团自己要做支付而不跟腾讯合作，其实完全不是这样。钱袋宝对于美团的意义不光在支付牌照，更大的价值是商家的收单，这对我们是更有意义的事情。因为我们不光是C端消费者支付，还要整体要跟商家合作，琼中商家整体的收单业务和我们的合作是非常重要的，所以我们有了钱袋宝，有了商家自己收单的机制，所以后面我们做了硬件的POS机去帮助商家整体完成收单的功能。这里面我们跟腾讯也有很好的合作。

　　猫眼也是，猫眼最早是百分百从美团孵化出来的，后来独立出去跟光线合作，在上个月跟腾讯孵化的微影有了进一步的整合，所以在业务的各个层面、各个角度上，我们都跟腾讯有深度的合作。

　　刚才我们说我们是非常开放的心态，心态开放，方式多样，还有很重要一点在社会责任方面。我们现在因为有2.8亿的消费者，有那么多人在用，是因为他们对我们信任，所以我们要对得起他们的信任。

　　一方面是隐私保护。我们预计2018年将投入1亿元用于保护用户隐私，比如你定外卖，外卖骑手联系你，如果你不想让外卖小哥知道你电话号码，那么有选项可以保护你的隐私，满足你的需求，所以隐私保护是我们认为非常重要的一个社会责任。

　　另一个是食品安全，这个很容易理解，因为大家每天吃进嘴巴的东西要放心。这里我们有两项工作进展，一个是天网，一个是天眼。天网是我们做的入网经营商户的电子档案系统，原来各地食药监局、公安局他们要了解经营商户的情况并不容易，我们做了天网系统之后，就可以跟我们已经合作，或者试图跟我们合作的商家，把它的证照资质系统能够跟政府那边对接。还有一个天眼系统，对食品安全也有很大帮助，我们有这么多消费者，不管是到店吃还是外卖吃，他们每次都会评价，包括文字的，包括评分，那我们把这个收集起来，就可以组成一个餐饮业市民评价大数据系统，能够告诉我们，也可以告诉相关部门，哪些地方做得好，哪些地方做的不好，质量有什么问题，哪里有比较大的隐患，需要如何解决，所以这是我们通过IT技术结合我们的业务在食品安全方面做的一些事情。

　　另一个是更具体的安全问题，配送的安全。我们前段时间启动了长城计划。我们现在很多外卖送有的时候送到公司，有的时候送到家里或小区里，外卖小哥要频繁进入小区的话，如果没有其他措施是有一定安全隐患的，他怎么知不知道是假冒的骑手，所以我们正在开发“小区安全守卫”小程序，让门卫通过这个很方便的核实：穿黄色袋鼠服装的小哥是不是真的美团外卖小哥。

　　另一个配送的问题就是交通安全，现在大家为了进一步提升效率，让用户能尽快拿到他订的餐，经常要看手机，如果你一边行驶一边看手机是很不安全的，所以我们做了一个智能耳机，带上这个耳机就可以不用老盯手机屏幕，可以很高效的完成他的任务，我们相信这样可以进一步提升配送安全。

　　骑手是一个心理压力很大的工作，一旦高峰期的时候根本忙不过来，很多时候因为一个人送餐所以很孤独，所以我们正在计划跟清华大学合作，共建骑手心理热线，希望不管从心理上生理上都会对骑手有帮助，从另外一个角度进一步提升我们的配送安全。

　　因为有这么多骑手每天在路上跑，会发生意外伤害，为此我们专门在筹建骑手关爱基金。希望能够改善情况，所以配送安全也是我们注重社会责任的一个方面。