⊙记者 刘武 ○编辑 全泽源

　　停牌筹划重大事项的暴风集团最近两天接连发布进展公告，两家潜在交易方拟入股子公司深圳暴风统帅科技。这是暴风集团新任首席财务官（CFO）姜浩入职以来，所参与的第一次资本运作。

　　4月底，在一个安静的小院里，暴风集团董事长冯鑫和姜浩一边喝茶，一边聊天。这是冯鑫对姜浩的面试，也是职业经理人姜浩近距离探测暴风集团及冯鑫。8月底，暴风集团正式聘任姜浩为CFO。“我加入暴风集团，最主要看的不是这个企业，而是看中冯鑫这个人。” 姜浩近期接受上证报记者专访时如此说。

　　冯鑫竟是如此理性

　　2000年，姜浩从伦敦政治经济学院财会金融专业硕士毕业。在就职暴风集团之前，曾先后在多家大型跨国公司负责财务工作。

　　“我是一个职业经理人，起初会寻求一个大平台供职。然而我加入暴风集团，最主要看的不是这个企业，而是看中冯鑫这个人。企业是一个动态的东西，最终还得看人，领头人是核心要素。特别是前沿性企业，人的作用超过了其他任何因素。”姜浩开门见山地对记者表示。

　　在猎头安排他与冯鑫见面之前，姜浩做过一次功课，读了一些关于冯鑫的资料。他觉得冯鑫是一位感性的人。但见面之后，姜浩的判断出现反转。

　　“冯鑫的理性超过了我的想象，这种印象到现在还特别深刻。跟他交流的时候，他会对你的逻辑有非常严密的追问。他自己在描述一件事情的时候，也是具有理性思维的特点。”姜浩如此回忆。

　　长期负责财务管理工作，使得姜浩自认为偏保守和理性，思维重逻辑。姜浩认为冯鑫对事物的判断，以及所做的事情都带有谨慎色彩。“比如他做视频，从一开始就有他的赚钱逻辑。整个业务模式从一开始就是清楚的，最终就是为了保持盈利。”

　　冯鑫会跟姜浩计算智能电视的升级窗口期，暴风TV最高或最低可以做到多少份额，每年的收入能做到多少，未来能提供什么内容，能够挣到多少钱，国外的对标是多少钱等。

　　“整个逻辑是非常清楚的。只要你看清楚了，接下来就会看到暴风集团都会沿着这条路往下走。除非在执行的过程中，暴风集团犯了什么重大错误，或者外界环境发生不可控变化。”姜浩表示，冯鑫能深刻地认识到自己的优势和劣势所在。对于短板部分，他会选择合适团队去做。如果找不到合适的人，他就宁可不做。

　　需提升集团化管理效率

　　“当时看完暴风集团的财务数据之后，感觉它的挑战还是挺大的。”姜浩认为，暴风集团首先需要解决的问题是提升集团化管理效率。暴风集团从公司结构到业务领域跨度都很大，必须有管理模式的差异性创新，方能与之适应。

　　首先，暴风集团有义务指导它布局的这些公司建立完善的管理机制，做到管理有效、风险可控、合法合规。其次，需要处理好上市公司与其关联公司之间的关系。

　　现在暴风集团孵化的TV、VR、体育、金融等业务的都是参股公司，不是绝对控股。上市公司跟参股公司之间存在关联关系，如何处理这些关联关系？

　　姜浩认为，如何进行更加有效的管理，其实是一个很大的挑战。

　　就任CFO之后，姜浩牵头成立了暴风集团运营管理办公室，囊括财务、人力、运营三大职能，意图为暴风集团旗下各业务提供更强大和系统性的平台支撑。

　　对于成立运营管理办公室，冯鑫曾经公开表示：“我们深刻地认识到，在今天的规模下，暴风集团的治理必须要上个台阶。”

　　暴风集团旗下除了影音，其他的新业务基本处在投入期，存在再融资需求。姜浩主要精力则放在加强集团内控管理和效率提升方面。

　　“冯鑫请我来，就是为了提升管理效率。”姜浩告诉记者。

　　在姜浩看来，融资和管理是个一体两面的问题，必须把它完整加以解决。他曾经跟暴风集团的高管们阐述过一个观点：“企业的业务健康了，管理到位了，那么你自然就可以寻找到合适的融资，公司的资金配比结构就会是健康的。”

　　把握好边界很重要

　　从事企业财务管理近二十年，姜浩极为看重规范性，以及把握边界的重要性。

　　“做什么事情都要有边界，做财务管理尤其如此，边界不清楚就会一步一步陷进去。”姜浩表示，尽管所有问题最后一定会在财务方面集中爆发，但是冰冻三尺非一日之寒，根本上还是业务和管理出了问题。

　　以他的理解，业务是战略问题，就是选择做什么不做什么，做哪个市场不做哪个市场。自从乐视危机之后，市场上就有声音追问，被称为“小乐视”的暴风集团会不会重蹈覆辙。尽管冯鑫等暴风集团高管不时地澄清：“我们跟乐视真的不一样！”但是，这种追问一直没有消失。