随着收购事项的推进，蔻驰已经不只是一个品牌的概念，而正成为一个多品牌的集团，通过收购斯图尔特·韦茨曼以及对凯特·丝蓓提起收购计划，蔻驰正在业务条线上进行扩张，通过收购品牌对更多类型消费人群实现覆盖。

　　这一切始于2014年。面对业绩下滑，蔻驰在当年六月份披露了一项全面性的长期策略规划以重振业务，同时提出新的蔻驰品牌发展战略书，以实现业务增长及保持行业领先地位。

　　决定大笔投入转型，对于一家处于行业低迷期的上市公司而言，除了利润指标的压力，还要努力保证股权分红。决策显然更需要勇气，足见蔻驰意识到改变的紧迫性。

　　收购需要消化。蔻驰在2017财年第三季度业绩报告中提到，公司继续预期2017财政年度的销售收入将录得低单位数的增长。显然，这场品牌转化的旅程还远没有结束。

　　转型

　　与许多国际品牌类似，蔻驰一开始通过代理商渠道进入中国，直到2009年收回中国代理权，此后蔻驰进入快速增长阶段。

　　然而，蔻驰在全球的品牌投入脚步落后于快速扩张速度。这一点在北美市场尤其明显——规模快速扩张中，其众多工厂直销店通常有零售全价10%-50%的折扣，由此带来的后果就是蔻驰品牌的价值不断下降，其北美市场销售额过去数年中的表现一直低于全球平均水平，甚至抵消了全球增长。

　　变革源于增长的压力。

　　2014年10月，蔻驰财报显示，其美国市场整体销售额同比下滑19%，当时北美市场占到蔻驰整体业务的70%。

　　2015财年第一季度，蔻驰中国销售额增长10%，并没有维持整个2014财年的25%高速增长。对于蔻驰来说，享受了过去数年经济、人口红利后的可持续的增长正成为新的挑战。

　　“中国的零售环境越来越复杂，消费者选择也越来越多。”蔻驰品牌大 中 华 区 总 裁 杨 葆 焱（YANNBOZEC）说。过去十年间，蔻驰一直定义为“唾手可得的奢华”，而且扩张速度远大于品牌投入力度，而现在转型到“ModernLuxury（现代奢华）”的生活方式品牌背后或许正是蔻驰意识到问题所在做出的决定。

　　在新的定位下，无论是蔻驰的门店、营销还是产品、团队，都需要重新设计和推进。

　　2014年，蔻驰宣布品牌“转化”，这从 2013年下半年就有迹可寻——原罗意威（Loewe）创意总监斯图尔特·维佛斯（StuartVevers）于2013年9月正式入主COACH，担任执行创意总监，他带领蔻驰在2014年2月份首登纽约时装周，其发布的加盟后的首个设计系列获得一致好评。蔻驰首席执行官维克托·路易斯（VictorLuis）称，斯图尔特·维佛斯为品牌的创意方向所带来的贡献已经卓显成效。

　　蔻驰官方公布了四个发展战略，首先将转化品牌定位实现北美及全球市场的增长；其次把握全球机遇，实现国际业务的增长；三是发展男士配饰及其他生活方式类产品品类；最后还强调要抓紧数字领域不断增长的业务发展潜力。其中，重新设定业务的主要投资有三部分，一是增加大约5千万美元的营销费用，一半用于2015财年，另一半用于2016财年；二是到2017财年为止，花费大约5.7亿美元，用于重新布置门店；此外，2014和2015财年花费2.5-3亿美元，用于重组和转型。

　　不过真正的重组转型成本比预期更高。

　　2015年1月6日，蔻驰宣布已就收购女士奢华鞋履设计及制造商斯图尔特·韦茨曼控股（StuartWeitz-manHoldingsLLC）与私募股权公司SycamorePartners签署正式协议，首期支付的现金款项为5.30亿美元。

　　对蔻驰来说，这笔收购款与其2014财年中国区销售额几乎持平，其2014财年在中国的销售额为5.45亿美元。

　　斯图尔特·韦茨曼的产品目前透过遍布全球的精品专门店及百货公司，以及位于美国及欧洲的直营店发售。截至2014年9月30日的十二个月，斯图尔特·韦茨曼录得销售净额约3亿美元。

　　下一步

　　“品牌的转化并没有外界想象中那么困难，我在COACH已经9年了，我的感觉是‘Coachisback’。”杨葆焱说。他从2014年7月开始正式出任蔻驰品牌大中华区总裁兼首席执行官，可谓是见证了蔻驰品牌转化在中国的每一步。“这是一个旅程，永远不会结束。”

　　距离上一次收购两年之后，蔻驰再次宣布收购事项，且价格更高。今年5月8日，蔻驰宣布提交了以24亿美元的总价收购凯特·丝蓓的计划。

　　蔻驰首席执行官维克托·路易斯表示，凯特·丝蓓具备真正独特和差异化的品牌定位、丰富的生活方式类产品组合。在千禧一代消费者中知名度较高，能弥补蔻驰偏向熟龄消费者的不足。此次收购成功后，蔻驰将帮助凯特·丝蓓更好的打开中国市场，目前凯特·丝蓓的中国门店数量为30多家。

　　目前这一收购尚在进程中，杨葆焱坦言，还无法评价多品牌在中国市场的差异化发展